近年来，中国餐饮行业竞争愈发激烈，上一代传统连锁中餐企业普遍陷入增长与盈利的困境，西贝便是其中的典型代表，其问题背后反映出整个行业的深层挑战。

1月15日，贾国龙确认西贝将关闭102家门店，这是公司创立38年以来规模最大的一次调整，总门店数量从370家锐减至270家，覆盖30个城市。贾国龙将此归咎于罗永浩引发的网络负面舆论，但消费者并不认可。消费者对西贝不满的核心并非预制菜，而是其非门店全程现炒现做的菜品却售价昂贵。

抛开舆论风波，西贝自身的盈利状况也不容乐观。据《晚点》采访数据，其常年净利润率仅3% - 5%，远低于国内上市中餐正餐和简餐企业约10%的净利率，也低于百胜中国的8% + 和遇见小面的5%。这表明即使没有此次舆论危机，随着国内餐饮内卷加剧，西贝也可能在未来1 - 3年对经营不善的门店进行调整。

西贝认为自己定价高有其合理性，如提供高品质食材、优质服务和明厨明灶等，但这些高成本呈现出的差异化未能让消费者充分感知。从《晚点》报道的成本拆解来看，一家30名员工的西贝门店，每月需80万营业额才能保本，食材成本占30%，人工成本占37.5%，租金成本17.5%，水电5%，税费4% - 6%，留给企业的利润微薄。

整个餐饮行业还面临着线上营销成本这一新增难题，即“线上房租”。随着短视频种草的崛起，人们选餐厅的流程发生变化，餐厅需投入线上营销费用。一个新店开业走“爆店营销”路径，月销100万时，平台投流费、扣点、达人合作费用、员工薪资福利等保守估计达15万，甚至可能高达30万。大品牌每月可能将十几个点的营业额用于投流，部分激进者线上营销费率可达10%。西贝在适应从“三座大山”（食材、人工、租金）到“四座大山”（食材、营销、人工、租金）成本转变的过程中面临挑战。

即使是行业标杆海底捞，也面临业绩压力。2025年上半年，其营业收入同比下降3.7%至207亿元，经营利润同比下滑14%至24亿元，净利润下滑13.7%至17.55亿元。人均消费额从2023年以前的100元以上降至97.9元，翻台率也从4.2次/天降至3.8次/天。过去4年，海底捞换了3个CEO，前任CEO们采取的调整纠偏和多元化探索举措均未维持住增长和盈利水平。

中国餐饮行业陷入前所未有的内卷。2025年人均堂食单价大致回到2015年水平，需求不振，而供给侧竞争惨烈。中国餐饮千人门店数远超纽约、东京等城市，2024年新开门店388万家，闭店354万家，每天近1万家餐厅倒闭。老一代连锁餐企虽在供应链和标准化上有积累，但品牌老化问题严重，难以适应餐饮风潮的快速变化。当“现炒派”和地方菜馆崛起时，老餐企很难做出突破式创新或大步转身。

西贝所面临的问题，是成本困境、舆论压力和行业竞争加剧等多方面因素共同作用的结果，同时也反映出上一代传统连锁中餐企业在新的市场环境下，需要重新审视自身的经营策略、成本控制和创新能力，以适应行业的变化和挑战。