1.3亿卖掉糖盒食品55%股权，顺手签下五年10.5亿保底订单。

新闻刚出来时，不少人以为这只是盒马一次常规的供应链调整——轻资产、专业分工、剥离食安风险，逻辑通顺，无可厚非。但问题来了：烘焙是盒马的王牌产品线，年销量与山姆并列国内前二，糖盒食品去年营收2.09亿，净利润1839万，净利率8.8%，明明是头“现金奶牛”，为什么要卖？

把时间线往前拉半年，你会发现这笔交易根本不是孤立事件，而是一整盘大棋落下的最新一颗子。

这边是北京连关三家开业超7年的老店、宁波砍掉五家门店、X会员店全面撤退；那边是超盒算NB半年新开141家、全国突破550家、265万加盟门槛被抢空；这边是烘焙工厂说卖就卖、19个区域合并为9个、组织架构一轮轮瘦身；那边是9块9一箱水、一路往县城狂奔。一边做减法，一边做加法；一边往高端走，一边往下沉冲；一边喊着新零售，一边干着最传统的算账生意。

你是不是也越来越看不懂盒马了？

盒马的理想主义褪色了

卖烘焙工厂不是开始，也不是结束，它是盒马从理想主义转向现实主义的一个标志性节点。

侯毅时代的盒马，讲的是“颠覆传统零售”的故事，核心逻辑就是一个“重”字。自建工厂、自建物流、自研系统、直采基地、前店后仓，什么都要握在自己手里。只有全链路可控，才能做到“鲜”，才能做到当日达、不卖隔夜菜，才能和传统超市拉开本质差距。那是一个讲梦想的年代，2019年侯毅在“填坑之战”演讲中底气十足：“（盒马）能不能去农村开？去三四线城市开？过去不行，不等于未来不行。”

在他的蓝图里，盒马要重新定义“超市”，要改变整个零售行业。消费者愿意多花的几块钱，买的不仅是菜，更是一种“未来零售”的新鲜感和品质感。

但严筱磊上台后，逻辑完全变了——不再追求“全”，只追求“赚”。不赚钱的店就关，不赚钱的业务就砍，不赚钱的资产就卖。每一步都算得清清楚楚，每一步都在向效率和利润看齐。

今年3月，盒马一口气关掉宁波7家盈利的联营店，外界哗然，以为是收缩战线。结果一个月后，两家面积更大、标准更高的直营店在宁波开业。一闭一开，净减5家店，不是为了收缩，而是为了收回品牌控制权。联营店虽赚钱，但品控参差，砸的是盒马的牌子。这笔账，算的是长期品牌账。

7月底，北京经开店、金源店、丽泽店三家老店宣布8月集中关闭。理由直白得近乎冷酷：老店租金高、客流下滑、续约涨价，不划算，那就砍。没有情怀，不讲故事，就是一笔纯粹的生意账。

组织架构同步瘦身。全国19个区域合并为9个大区，管理层级压平，人员成本砍下来。严筱磊上任后挥起手术刀，关停X会员店等持续亏损的非核心业务，把所有资源集中到盒马鲜生和超盒算NB两大业态上。全员信里的核心信号很清晰：聚焦核心，砍掉冗余。

侯毅是创始人，要的是“改变零售”的格局和梦想，要把盘子做大，把模式跑通；严筱磊是职业经理人，要的是“赚钱、盈利、上市”的成绩单，要把账算清，把故事讲好。千亿GMV、连续两年盈利，是侯毅交的棒；卖资产、关大店、做轻资产，是严筱磊接的盘。

理想主义的上半场结束了，现实主义的下半场，刚刚开始。

而中国连锁经营协会（CCFA）的数据印证了这种转向的行业共性：2026年中国连锁Top100中，盒马以1070亿元销售规模、490家门店位居第二，仅次于沃尔玛中国。整个超市行业都在从跑马圈地转向精耕细作，盒马只是走得更激进、更彻底而已。

烘焙厂或许只是第一刀

如果说关店是常规操作，那卖烘焙工厂，就是往“轻资产”方向迈出的实质性一步，而且很可能只是第一刀。

先算一笔账：糖盒食品去年净利润1839万，55%股权对应年利润约1011万，卖了1.3亿，相当于12倍PE。单看资产收益，盒马似乎“亏了”。但换个角度，逻辑完全反转：卖了1.3亿现金回笼，同时锁定五年供应、同类同价、研发与产能优先保障。等于把重资产工厂甩给海融科技，自己变成轻资产的采购方——工厂不用投、设备不用买、工人不用管、食安风险不完全担，但产品还是自己的、价格还是可控的、供应还是有保障的。

资产负债表变好看了，利润率变高了，运营效率指标变漂亮了。这些都是资本市场最爱看的数字。

顺着这个逻辑往下推，可卖的远不止烘焙。日日配的中央厨房能不能卖？盒马工坊的熟食产线能不能卖？自有品牌的更多产线能不能外包？既然烘焙可以找海融，肉类为何不能找双汇，乳品为何不能找蒙牛，零食为何不能找代工厂？只要品牌和标准握在自己手里，生产环节完全可以交出去。

博研咨询数据显示，2025年中国蛋糕面包行业规模达1842亿元，连锁品牌贡献42.6%的零售额，但行业呈现“大分散、小集中”格局，全国持证烘焙企业32.7万家，年营收超10亿元的仅12家。头部企业通过自有工厂维持稳定盈利，行业平均毛利率37.9%，桃李面包等头部企业毛利率维持在36%左右。自有工厂能稳品质、保利润，但也意味着沉重的资产负担。盒马选择甩掉这部分负担，本质是在“品质可控”和“资产更轻”之间，选了后者。

前端门店也是同样的剧本。超盒算NB已开放加盟，265万门槛，首批四个城市名额被抢光。那未来呢？盒马鲜生会不会也开放加盟？大店改前置仓的模式已在运行，全国纯前置仓超500个，线上销售占比超60%。推演到极致，盒马的终极形态可能是：自己只做品牌、中台和供应链管理，生产、门店、配送全外包，变成一个“轻轻的”零售品牌运营商。

为什么偏偏是现在？为什么千亿GMV、连续盈利之后，反而加速做轻？答案很可能指向同一个方向——上市。重资产模式估值上不去，资本市场不爱听；轻资产、高毛利、可复制、高增长的故事，才能给高估值。卖资产一次性确认收益，关店甩掉亏损包袱，折扣店讲下沉故事，加盟讲扩张速度，每一步都像是在为招股书攒素材。对职业经理人而言，把公司送上敲钟台，才是最漂亮的成绩单。

盒马看懂了中国消费的真相

除了上市，另一个答案藏在盒马当下的战略里：它要同时打两场战。

一边守住一二线城市的高端基本盘，一边冲下沉市场的折扣新赛道。如果每条线都用重资产模式去打，资源根本扛不住双线作战。只有把后端做轻、供应链做轻，才能用一套基础设施，同时支撑两个完全不同定位的业态，覆盖两个完全不同的市场。

这就是为什么很多人觉得盒马“精神分裂”。

一边是盒马鲜生，一盒瑞士卷40块，一串葡萄几十块，客单价一两百，妥妥的中产高端超市；一边是超盒算NB，一箱24瓶纯净水9块9，一瓶可乐1块8，8包抽纸9块9，某些产品甚至比拼多多还便宜，主打极致性价比。同一个品牌，两套相反的定价逻辑，两个完全不同的目标人群。

但恰恰是这种“分裂”，说明盒马看懂了中国消费的真相：这个市场不是统一的，是彻底分裂的。不是单纯的升级，也不是单纯的降级，而是分裂。同一个城市里，有人愿意花40块买一盒瑞士卷当下午茶，也有人为了省两块钱坐两站公交买9块9的矿泉水。同一个人，可能周末在盒马鲜生买牛排海鲜犒劳自己，工作日在超盒算NB囤卫生纸矿泉水精打细算。

行业里有人在赌消费升级，拼命做高端；有人在赌消费降级，拼命做低价。盒马不赌，它直接All in全周期。高端市场有盒马鲜生守着，下沉市场有超盒算NB冲锋。消费往上走，鲜生赚得更多；消费往下走，NB跑得更快。风向怎么变，它都有牌可打。

这套打法早有伏笔。当年侯毅考察Costco归来，感慨“Costco不仅售价比盒马进价还低，而且每个品类都好”，从此把“高质低价”挂在嘴边，视为零售终极答案。侯毅时代在探索如何实现“高质低价”，严筱磊时代给出了答案：用两套业态、两套价格体系，覆盖不同层级的消费者。

更精明的是，这两套模型不是割裂的，而是互补的。盒马鲜生负责品牌势能，维持“高端、新鲜、品质好”的形象，哪怕你从不去逛，也知道盒马是个高端牌子；超盒算NB负责规模和下沉，用低价、加盟、供应链优势快速铺量，把品牌势能变现为下沉市场的规模。县城消费者一看：“哦，盒马旗下的牌子，品质肯定差不了，9块9一箱水，买！”

外界总结为“双线下沉”：盒马鲜生70%的新店落在三四线及县域市场，带着鲜活海鲜、原切牛排等品质商品下沉；超盒算NB的下沉比例高达80%，用9.9元1升装鲜奶等高性价比商品渗透社区。一个打品质牌，一个打价格牌，高低配合，通吃下沉市场。

更重要的是，两套体系共享供应链：8大供应中心、300多个直采基地、全国冷链网络，鲜生在用，NB也在用。规模越大，成本越低，议价能力越强。盒马不是在做一个超市，而是在搭一个零售平台，用一套基础设施，服务不同层级的消费人群。

中国消费市场有多分裂，盒马的武器库就有多丰富。CCFA数据也验证了这种“两头翘”的行业现实：2025年奥乐齐、万辰、鸣鸣很忙等折扣零售企业销售额同比增速超50%，门店数双位数增长；同时，山姆、Costco等仓储会员店同样高速增长，沃尔玛中国以1958.6亿元销售额连续3年蝉联连锁百强首位。高端在涨，低价也在涨，中间的传统大卖场在萎缩。盒马同时布局两端，恰好踩在了行业最确定的两条增长曲线上。

盒马还能“鲜”多久？

但所有捷径都有代价。轻资产、快扩张的另一面，是品控的风险。

盒马当年靠什么起家？靠的就是一个“鲜”字。当日鲜、不卖隔夜菜、全程冷链、直采基地、自有工厂，这些是消费者愿意多花钱的核心理由，也是盒马最深的护城河。现在，这条护城河正在被盒马自己一块块拆掉。

第一层风险，来自供应链外包。 烘焙工厂卖了，配方、工艺、生产全交给海融科技。理论上，有合同、有标准、有培训，品质应能维持。但现实是，代工厂有成本压力，尤其海融科技以7倍高溢价收购后，有足够动力压成本、提利润。消费者的嘴是被美食养刁的，也许第一次吃不出来，第二次也吃不出来，但时间一长，一旦发现“麻薯没以前Q弹了，瑞士卷没以前湿润了”，信任就开始松动。更关键的是心理变化：以前是“盒马自己做的，放心”，现在是“代工厂做的，贴了盒马的牌”。哪怕味道一模一样，信任感也已经打折。

第二层风险，来自加盟模式。 超盒算NB开放加盟后，扩张速度惊人，但加盟模式的品控难题是零售业解不开的死结。直营时标准统一、管控严格；加盟后，加盟商要赚钱、要回本、要压成本，冷链配送、生鲜损耗、门店卫生、服务标准，每一项都比直营更难管。黑猫投诉平台上，关于超盒算NB的投诉已在增加：100%椰子水配料表首位是水、开业当天售卖旧批次冰淇淋、坚果变质、生鲜不新鲜……消费者不会区分“盒马鲜生”和“超盒算NB”，只会说“盒马不行了”。

第三层风险，也是最根本的风险：当“鲜”不再是共识，盒马还剩什么？ 盒马和普通超市最大的区别，是“鲜”，是当日达、是不卖隔夜菜、是品质有保障。现在，工厂外包了，品控交出去了；门店加盟了，标准降下来了；大店改前置仓了，体验缩水了。当“鲜”和“好”不再是消费者对盒马的第一印象，当盒马的烘焙和外面的面包店没区别了，当超盒算NB和其他折扣店差不多了，盒马的核心竞争力到底是什么？是APP？是配送？是供应链？这些，别人也能做，也能抄。真正抄不走的，是消费者心里那份“盒马就是好”的信任。这份信任，建立花了十年，毁掉可能只需要几次食安事故、几次品质下滑、几次失望的购物体验。

这是所有零售品牌的终极难题：要规模还是要品质？要速度还是要口碑？盒马现在选了前者。后面会不会反噬，没人知道。

而行业大背景也在提醒盒马：生鲜零售的竞争早已过了“规模为王”的阶段。2026年中国生鲜电商规模突破2.3万亿元，线上渗透率提升至28.4%，头部前置仓企业已连续多个季度实现Non-GAAP盈利，行业全面进入精细化运营与盈利优先的新阶段。当整个行业都从抢规模转向练内功，盒马选择用轻资产换速度、用外包换效率，这条路能不能走通，最终还是要回到品质和体验这道终极考题上。

看懂盒马了吗？

所以，盒马到底在做什么？

它在做一笔很精明的账。把不赚钱的砍掉，把赚钱的留下；把重的甩出去，把轻的握在手里；用高端守品牌，用低价走规模；用现实主义的加减法，给资本市场讲一个更好听的故事。

从商业角度看，这没毛病。甚至可以说，这是一个成熟企业的必然选择。理想不能当饭吃，盈利才是硬道理。千亿GMV的盘子，连续两年的盈利，已经证明了盒马的模式能跑通。接下来要做的，就是把账算得更漂亮，把故事讲得更动听，然后等待一个合适的时机，敲钟上市。

但作为消费者，你是否会有点失落？

当年那个喊着“颠覆传统零售”的盒马，那个什么都要自己做、把“鲜”字刻进骨子里的盒马，那个让你第一次觉得“超市居然还能这样开”的盒马，好像正在一点点变得和别人一样。它更赚钱了，更精明了，更会算账了。

当然，这只是开始。烘焙厂是第一刀，后面还会有更多动作。超盒算NB还在狂奔，下沉市场还在开拓，上市的故事还在讲。至于这场转向最终会把盒马带向何方，时间会给出答案。

在消费食评看来，唯一可以确定的是：新零售的上半场，已经结束了。接下来，是算账的时代。