问题：对于一个曾经的工程师，现在管理一家公司的CEO，你还怀念编程的时光吗？

Zuckerberg：核心是你把任何问题看成一个系统，而不管一个系统的好坏，它总有改善的空间。这一点，不管是编程还是管理公司，是一样的。

在剖析Facebook的诸多负面之前，我们先回溯一段其高速增长的过往——那些曾经支撑其登顶的增长秘诀，最终却成为将其拖入信任危机的伏笔。

一、破解增长瓶颈：People You May Know的双刃剑

自2003年成立以来，Facebook始终以增长为核心战略，Zuckerberg对所有不利于增长的提议都毫无兴趣，成功打造了全球最庞大的社交“鸡尾酒会”。截至2008年，Facebook用户数突破9000万，NewsFeed的推出、全民注册的开放等策略均成效显著，但用户增速却悄然放缓，增长瓶颈如期而至。

时任Facebook增长部门负责人Palihapitiya提出以MAU（月活跃用户）为核心的增长策略——彼时行业更关注注册用户数量，而他认为应聚焦MAU，深挖驱动增长的关键因素与潜在负面影响，这标志着Facebook正式进入主动追求用户增长的时代。

在此之前，Facebook的用户增长主要依赖“Find Friends”邮件邀请项目：用户导入邮件列表后，平台会对比邮件地址与注册信息，向用户推送已注册的好友页面，并向未注册用户发送邮箱邀请（有消息称，Facebook甚至会为未注册用户建立灰色页面，尽管公司对此予以否认）。正如Zuckerberg所言：“大部分FB用户基本不会主动申请加好友，即使是基础的关系，他们只是被动接受系统推送的好友。”

2008年8月，People You May Know（PYMK）功能上线，成为Facebook重获增长的关键利器。研究发现，新用户若在平台上没有7个好友，大概率会放弃使用，而PYMK的核心作用，就是进一步加速用户建立好友关系的速度。与邮件邀请相比，PYMK依托更海量的数据来源（含部分灰产数据）与算法推荐，连接效率大幅提升，且会特意为新用户倾斜流量，助力其快速融入平台。

但流量倾斜也带来了诸多用户体验问题：一名XING工作者可能收到系统推送的前客户，即便双方从未知晓彼此真实信息；同一诊所的病人可能被推荐互相认识；甚至有用户会收到10年前约会对象的好友推荐。面对用户质疑，Zuckerberg用“社区税收政策”来解释：如果最终能让更多人在平台上更活跃，所有人都将受益——热门用户多付出一点，冷门用户多获得一点，这正是Facebook社区能够成功的核心逻辑。与此同时，PYMK也让Facebook突破了“将现实好友映射到线上”的初始使命，推动弱关系好友建立更紧密的线上连接。

值得一提的是，如今给新玩家提供冷启动流量已成为互联网产品的标配，但从社交维度来看，流量平权比媒体领域更为重要。“表达-沟通-反馈”是社交的核心链路，而冷启动正是鼓励用户表达、保障用户留存的必要手段，这一点，Facebook在PYMK的实践中早已无意识地印证。

二、移动战略失误：知错就改的代价与救赎

2012年，Facebook迎来里程碑时刻：用户突破10亿，营收突破40亿美元，实现10亿美元利润。但彼时移动互联网浪潮席卷而来，Facebook却表现出明显的后知后觉，为此付出了沉重代价。

早在2005年，Facebook就招募Jed Stremel开发移动应用，但这个团队始终无人问津；2007年iPhone推出后，员工Hewitt开发出Facebook iOS应用，且2009年该应用已成为iPhone上最受欢迎的App，但这一切在公司内部并未引起重视。直到2009年Hewitt离职时，Facebook内部懂iOS开发的人才不超过5人，懂安卓开发的不足3人，移动布局的滞后性已暴露无遗。

雪上加霜的是，Facebook在移动技术路线上做出了错误选择。由于早期网站采用PHP语言，其优势是可实时更新，无需通过版本迭代，而面对移动时代多系统（当时仍有Windows、塞班等）的复杂场景，开发适配不同机型的原生App工程量巨大。此时H5技术的出现让Facebook眼前一亮，其与PHP特性相似，可实现多系统、多机型的实时更新，负责移动化的增长团队最终选择用H5开发移动产品，甚至自研了H5技术Faceweb，但这一选择成为灾难的开端。

H5的局限性很快显现：产品流畅度远不及原生App，页面切换卡顿，核心功能Newsfeed甚至无法正常使用。2011年，Facebook重新任命Ondrejka为移动负责人，经过调研后，团队得出结论——必须重新开发原生App。人才缺口可以通过招聘弥补，但核心问题在于Zuckerberg当时的知识储备已过时，Ondrejka直言：“你一天做一千个决定，然而你自己不懂原生App开发，这些决定可能是错的。”

随后，移动团队开始教Zuckerberg学习移动App开发，凭借强悍的学习能力，他很快跟上节奏，Facebook的移动化重回正轨，并在2012年推出原生移动App，成功弥补了之前的战略失误，也为后续的商业增长奠定了移动基础。

三、危机缘起：成功秘诀背后的隐患

Facebook曾经引以为傲的成长策略，最终一步步将其推向信任危机的深渊，这一切的缘起，源于两大核心战略的失衡。

（一）平台战略：隐私新常态下的隐患孕育

Facebook的平台战略兴起于2006年，在Zuckerberg看来，依托Facebook的用户体量，引入合作伙伴、构建更大的生态极具吸引力。而Facebook能为合作伙伴提供的核心价值，除了流量与变现能力，就是其最大的资产——映射用户线下社交关系的社交图谱。在他看来，即便存在用户隐私泄露的风险，为了更大的生态收益也值得冒险。但iPhone发布后，Facebook平台战略的操作系统级诉求，最终未能实现。

为了推动平台生态发展，Facebook开发了Facebook Connect等一系列外部合作API，给予开发者极其丰富的数据权限，不仅包括用户的粉丝、好友关系，甚至涵盖朋友的朋友关系（2014年终止该层级数据输出，但给予1年缓冲期）。更关键的是，即便有明确的数据原则，Facebook也从未严格执行——只要开发者的方案能提升平台活跃度（Engagement是FB最看重的北极星指标），平台就会在数据分享上做出妥协。

2010年，《华尔街日报》报道称，Facebook不仅向开发者分享用户的好友列表、性别、兴趣爱好，甚至泄露用户内部ID，而这些ID可被开发者关联到用户的现实信息，包括居住地址、银行卡信息等。当时FB平台应用开发者iLike的老板曾表示：“FB不仅给我们3000万用户的信息，还包括他们好友的信息，我们总共能拿到3亿用户的信息，而我们根本不需要。”

与平台应用战略并行的，是Zuckerberg提出的Open Graph战略——与Netflix、Spotify等平台打通连接，允许用户分享正在听、正在看的内容，借助Facebook的社交优势实现互惠互利。Zuckerberg甚至预测，2011年之后的5年，所有TOP100的移动App都会加入Open Graph体系。2010年推出的Instant Personalization计划，则进一步将FB的个性化推荐能力输出给其他App，本质上是向外部输出用户的个性化数据。

这一系列动作的背后，是Zuckerberg对“隐私新常态”的独特定义：他认为用户的隐私定义已经改变，用户愿意分享信息，并希望平台利用这些信息提供“更好”的服务，甚至多年后会离不开这种个性化服务。这种信仰促使Facebook对开发者慷慨分享数据，也让其忽视了潜在的隐私风险。即便负面压力始终存在，在全面危机爆发前，Facebook始终坚持原有方向。

早在2011年，美国联邦贸易委员会（FTC）就指控Facebook在隐私保护方面存在多项违规行为：2009年擅自更改隐私规则，将默认隐私信息改为公开且未告知用户；官宣开发者仅能获取所需信息，实则开发者可获取几乎所有信息；承诺用户仅朋友可见的信息不会对外公开，却允许开发者使用；“已验证App”项目未履行验证义务；许诺不向广告主分享用户信息，却暗中分享；承诺用户注销后信息会消失，实则仍可被访问；声明遵守US-EU safe harbor数据法规，实则未执行。这些隐患在Facebook高速增长期被掩盖，却为后续的危机爆发埋下了伏笔。

（二）Twitter化转型：媒体属性加剧舆论监管压力

Zuckerberg是典型的博弈型CEO，竞争欲望极强，面对强劲竞争对手，第一选择是收购——Instagram、WhatsApp的成功收购就是典型案例；若对方拒绝出售（如Twitter、Snapchat），则会采取复制策略，让竞争对手陷入被动。而奠定Facebook移动互联网商业成功，同时也引发一系列负面的关键战略，正是其“Twitter化”转型。

2008年，Twitter采用“广场式”公域社交模型异军突起，Zuckerberg与Twitter谈判收购破裂后，决定对Facebook进行“Twitter化”改造。事实上，FB早在2006年就推出了模仿Twitter的状态更新功能，此次则计划进行更大规模的变革——取消个人页面留言板，全面拥抱Newsfeed。在Newsfeed的EdgeRank算法中，亲密度（Affinity）、互动性（Weight）、时效性（Time Decay）是三大核心影响因素，而向公域社交转型的Facebook，刻意加强了后两个因素的权重，不可避免地走向媒体化。

转型过程中，Facebook也曾尝试平衡公域与私域。一次，Zuckerberg因算法推荐错失好友生小孩的重要信息，随即要求提升生小孩、结婚、死亡等重要人生事件的分发权重；此外，内部也曾讨论“是否将用户最感兴趣的信息放在顶部”——担心此举会导致用户看完即走，但Zuckerberg最终拍板，无论结局如何，都要将用户最感兴趣的内容排在前面。最终，Newsfeed的定位远超朋友圈，成为用户获取各类信息、娱乐内容的核心渠道。

Twitter化转型的关键动作，是修改隐私条款——将用户发表内容的默认设置从“仅朋友可见”改为“全部公开”。由于85%的用户会遵从系统默认设置，这一修改彻底将Facebook与私域空间切割，用户信息可被Google等搜索引擎抓取。FB高管Chris Cox曾坦言，这一步的另一核心驱动力是用户增长，信息公开有助于搜索引擎导流。

随着Twitter化进程推进，Facebook的媒体属性日益凸显，平台上的即时新闻内容越来越多，新闻机构也发现来自FB的流量持续提升——《新闻周刊》高管曾表示，其四分之一的点击量来自Facebook。随后，FB推出“Instant Articles”功能（类似小程序），用户可在FB内直接打开外部网页（提前缓存），进一步减少用户跳出，强化媒体属性。

媒体化的Facebook，叠加Zuckerberg对言论自由、技术中立的坚定信仰，以及对传统新闻机构的忽视，再加上“以用户活跃度为核心”的推荐机制，虚假新闻（Fake News）的隐患持续孕育。但此时的Zuckerberg对此毫不在意，他关注的核心始终是用户增长。

四、危机爆发：从虚假新闻到隐私泄露的三重重击

长期积累的隐患，最终在一系列事件中集中爆发，三次关键危机，一步步摧毁了Facebook的用户信任。

（一）爆发1：Fake News与俄罗斯的疯狂试探

Facebook对消费者心智的强大影响力，从其庞大的广告收入中可见一斑。但当这种影响力与选举挂钩，一切都变得敏感起来。早在2008年，FB就推出了“I Voted”选举相关功能；2010年，公司数据科学家与UCSD教授合作研究发现，Facebook能够影响用户的投票选择——在6100万选民中，FB影响了34万票，占总选民规模的0.14%，该研究结果于2012年发表在《自然》（Nature）杂志上。

PC时代，Newsfeed右侧的黄金位置是热榜，主要展示高热度内容。但2016年5月，有保守派评论家指控FB推荐算法对保守派言论存在偏见，更倾向于加权自由派言论。事实上，FB的热榜并非对保守派有偏见，而是对严谨新闻报道存在偏见——用户更倾向于点击谣言类内容，类似BuzzFeed这类善于制造热门、套利平台算法的机构，恰好契合了FB“高效提升用户增长”的核心诉求。这一问题一直持续到2018年，热榜才悄悄下线。

对于Fake News，Facebook初期采取“无态度”策略。在Zuckerberg看来，FB 90%的员工都是自由派，出面干预言论本身就不合时宜；此外，用户调研显示，哗众取宠、欺骗、刷屏类内容才是影响用户体验的主要因素，而非Fake News。基于对言论自由的信仰，Zuckerberg、Sandberg等核心层，对平台上Fake News日益增多的趋势无动于衷。

这种无动于衷，也源于FB对2016年美国大选的判断——他们坚信希拉里会胜选，认为Fake News不会产生实质性影响。但与希拉里将竞选预算主要投放在电视不同，特朗普团队高度重视Facebook，其选举顾问直接致电FB，承诺投放1亿美元广告，并利用FB的Lookalike功能，针对不同人群精准投放：对保守派推送支持特朗普的内容，对自由派推送抹黑希拉里、鼓励其放弃投票的内容。

当特朗普“出人意料”胜选后，舆论瞬间反转，Facebook陷入巨大的舆论漩涡。即便FB的早期盟友，也尖锐指出Fake News的负面影响。FB早期创业团队成员Bobby Goodlatte坦言：“遗憾的是，Newsfeed的机制就是最优化活跃度，正如我们在这次选举中学到的，Fake News是仍然最有参与感的内容。”选举结束两天后，Zuckerberg在采访中仍表示，认为Fake News有影响是“疯狂的想法”，彼时他仍未意识到事态的严重性。

真正让FB高层重视的，是俄罗斯的潜在牵涉。FB一位高管发现，2016年选举相关广告中，有一部分来自俄罗斯，且俄罗斯还在FB上投放了关于乌克兰、奥运会的不实消息。这份研究报告被直接送到Chris Cox桌上（跳过了Sandberg，可见Zuckerberg的核心朋友圈才是真正的权力中心）。第二天，包括Zuckerberg在内的20位高管共同听取汇报，而Zuckerberg似乎也是第一次得知俄罗斯牵涉选举的情况，随后他指派专门小组展开调查，该项目被命名为Project P（For Propaganda）。

调查结果显示，在FB的500万广告主中，有一个来自圣彼得堡的机构拥有20-30个广告账户，该机构的项目名为Project Lakhta（Lakhta是圣彼得堡一座新建摩天大楼的名字）。其投放的内容通过了FB的审核，影响了大量用户，且由于当时FB仅审核广告文字，该机构通过大量图片绕过了平台监管。最终，FB以“广告机构资质问题”将其下线，而非以“内容不合规”为由——本质上仍是对言论自由的坚守，也暴露了其审核机制的漏洞。

（二）爆发2：最后一根稻草——Cambridge Analytica

Cambridge Analytica（以下简称CA），一家掌握8700万FB用户数据的咨询公司，正是它，成为压垮Facebook隐私信任的最后一根稻草——其核心功绩，是在2016年帮助特朗普成功胜选。

CA的创始人Kogan，本科就读于UC Berkeley，后在香港大学获得博士学位，在多伦多大学做博士后，最终在剑桥大学任职，走的是典型的学术路线。在剑桥大学期间，他对同事Kosinski的研究项目产生兴趣——该项目旨在通过少量输出数据，得出更多分析结论。而Kosinski关注的一款名为MyPersonility的小程序，成为了CA获取数据的关键。

MyPersonility由诺丁汉大学一位研究生开发，核心是常规的心理测试，帮助用户测试七种性格，但其通过FB Newsfeed传播的方式，产生了巨大的传播力——用户为了生成测试结果并分享到“朋友圈”，会主动填写问卷，这让以前难以获取的调研数据变得触手可及。起初每月有10万名用户填写测试，最终累计有600万用户完成测试。

CA的成功，恰逢FB对开发者极度“慷慨”的数据政策——无需登录FB，只需通过API输入命令，就能获取用户数据。2009年，FB推出“Like”功能（如今FB的logo就是“赞”的图标），进一步为CA提供了“无声的信息来源”：无需用户填写问卷，只需分析用户的点赞内容，就能精准判断其属性——88%的概率判断用户性取向，90%的概率判断用户是否为非裔美国人，85%的概率判断用户政治倾向。

在FB看来，这些研究结果并无特别——FB的广告业务本身就依赖用户标签，2012年公司还申请了“通过用户社交行为推测其性格”的专利，内部会为每位用户打上各类标签，用于精准描述用户。但这些数据一旦流出到外部，性质就完全不同了。

正如前文所述，CA不仅轻松获取了填写问卷的用户信息，还拿到了这些用户的所有好友信息。尽管FB的政策禁止合作伙伴将数据挪作他用，但这一限制从未严格执行。2013年，CA正式注册为商业机构（此前相当于学校研究机构），开始基于数据向共和党出售咨询服务；2016年，CA积极参与特朗普选举，特朗普的顾问Steve Bannon曾任CA的副总裁。此外，CA还向Qualtrex公司购买了5000万FB用户数据。最终，FB后来估计，CA掌握了8700万FB用户的完整数据——尽管FB在2014年终止了“朋友的朋友”数据分享，并给予1年缓冲期，且曾致函CA要求删除相关数据，但CA并未执行。

2015年，英国《卫报》的一篇报道，捅破了这层窗户纸。这篇报道给了FB迎头一击，甚至Zuckerberg和Sandberg都对此完全不知情。面对蜂拥而至的媒体追问，两人只能以“稍后回复”应对。CA事件，彻底引爆了用户对FB的隐私质疑，也让FB陷入前所未有的信任危机。

（三）爆发3：极端言论与滞后的内容审核

Facebook的全球化扩张，带来了海量用户，也给平台内容审核带来了巨大压力——尤其是在小语种国家（如缅甸，2018年才开始内容治理），FB内部甚至没有足够的人能看懂当地语言，更谈不上识别和处理违规内容。其中，最难处理的是仇恨言论（Hate Speech）——在不同语境下，同一句话可能有不同含义，比如朋友间的玩笑，在陌生人之间可能成为攻击性话语，这对FB的审核能力提出了极高要求。

2015年8月，Facebook Live上线，初衷是加深名人与粉丝的沟通，加速平台视频化进程，但谁也没想到，该功能会被用于直播自杀、枪击等极端内容——2016年6月，就有一位28岁用户直播了自己被枪击的过程。一系列极端内容事件爆发后，FB核心管理层Andrew Bosworth撰写了《The Ugly》宣言，核心大意是：我们连接用户，坚信这些基础设施若用于传递积极信息，会为社会带来正能量；因此，我们持续连接用户，即便这些设施可能被用于传播负面信息、造成不利影响。最丑陋的现实是，我们太过于相信连接本身，以至于一切有利于增长的事情，我们都认为是值得的——如果没有增长的信仰，我们的规模可能不到现在的一半。

此时，社会对FB的质疑，已不再局限于某个具体功能（如之前的Newsfeed、Beacon），而是直指其核心价值观——Facebook甚至成为“不可信”的代名词，后来其发行数字货币Libra时，最大的质疑就是“这是来自Facebook的产品”。董事会对相关事件表示不满，Zuckerberg和Sandberg也同样不满，而员工士气也受到严重打击——FB从曾经的毕业生最佳雇主，变成了至少30%毕业生不愿考虑的公司，负面舆论的影响可见一斑。

此外，苹果CEO Tim Cook多次公开表示不认同Facebook的商业模式——尽管Steve Jobs与Zuckerberg私人关系不错，但Cook与Zuckerberg向来不对付。Cook自己从不使用Facebook，他认为苹果的商业模式建立在直接交易基础上：用户为喜欢的产品付费；而Facebook表面免费，实则用户需要付出隐私作为代价，且这种代价更大。2017年，Cook在演讲中再次表示，不应以Facebook的点赞数衡量财富，这被Zuckerberg视为对FB商业模式合法性和自身人品的攻击。2021年，苹果推行IDFA政策，进一步打击了FB的广告业务，给了其又一次迎头一击。

五、救赎之路：从社区重构到隐私回归

面对一系列负面舆论，Facebook并未坐以待毙，在Zuckerberg核心圈的支持下，推出了三大核心举措，试图挽回用户信任，走出危机。

（一）解决1：建立值得信任的全球社区

2017年，Zuckerberg在一篇5000字的声明中表示，“连接世界”已不再是FB的信条，公司的新目标是打造全球社区，FB的角色将是让社区实现“互相支持（supportive）、安全（safe）、知情（informed）、关心时事（civically engaged）、包容（inclusive）”（排序有先后），这些底层共识，将成为社区的粘合剂。

Zuckerberg认为，人本性善良，但需要获得支持，才不会感到恐惧。如果在家庭中都得不到支持，就更难在其他地方获得支撑。社区的核心，就是让用户拥有被支持感（正向反馈），让用户觉得自己是更大家庭的一员，不再孤独，从而能够追求更远的目标——FB的核心目标，就是打造这样一个互相支持的全球社区。有观点认为，Zuckerberg的这一理念，或许借鉴了中国传统文化——中国传统文化自古以来就以打造有支持感的社区为己任，“五伦”（君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友）既是人们获得支撑的来源，也是约束行为的准则，更是推动人们前行的动力。

正如《美国大城市的死与生》中所提到的，社区的本质优势，在于其自我繁荣的内在动力——这也是FB重构社区的核心逻辑。

（二）解决2：打造基于隐私的社交生态

2019年，Zuckerberg发表声明，提出要将Facebook打造成“基于隐私的社交生态（Privacy-Based Vision for Social Networking）”，他表示：“我认为一个基于隐私的社区平台，会比当下的开放平台更加重要。”有意思的是，这一理念恰好回归了Facebook的原点——当年TheFacebook能够兴起，正是凭借实名制和严格的隐私保护条款。

Zuckerberg的这一信心，部分来自Stories模式在FB生态的全面成功——Facebook正式进入后Newsfeed时代。Stories功能由Snapchat的Evan Speigel打造，其理念本身就是“反Newsfeed”的：内容仅24小时可见，而非永久留存；按时间先后排序，而非算法推荐；如果说FB朋友圈、Instagram是用户精心修饰的“脚本化（Scripted）”内容，那么Stories就是主打真实自我的“非脚本化（unscripted）”内容。

由于FB长期以来的“强势推送”风格，其朋友圈和Instagram都积累了“精心积累个人口碑”的用户心智，而Stories恰好填补了用户“表达真实自我”的需求，因此在Snapchat迅速走红。随后，Instagram抄袭了Stories功能，FB主站也紧随其后，从数据来看，这次抄袭非常成功——FB的用户增速在一段时间内迅猛提升，且有效遏制了Snapchat的增长。Stories成为用户隐私保护的重要载体，而随着Instagram广告营收的崛起，Stories也成为FB下一个核心商业化引擎。

为了推进基于隐私的生态，Zuckerberg推行了“大平台战略”，计划打通旗下各大App，实现协同发展，但这一战略也导致多位核心创始人离职。当年收购WhatsApp时，FB曾承诺创始人“不会使用其数据进行广告”（WhatsApp主打的就是加密隐私保护），但到2016年，Zuckerberg坚持FB可使用部分WhatsApp数据，并将其与其他App整合，还计划逐步在WhatsApp投放广告。这一做法激怒了WhatsApp创始人，他们放弃了近10亿美元股票，选择离职。

Instagram的遭遇也类似：2018年业绩发布会上，Zuckerberg宣布Instagram用户数突破10亿，并将一半功劳归于FB自身；同年，他限制了Instagram的招聘计划，阻止其开发自有Messenger（计划进攻Snapchat），并主导将Instagram的所有发消息功能转向Facebook Messenger。这些动作最终导致Instagram创始人Kevin Systrom离职。甚至FB的二号人物、首席产品官Chris Cox，也因不同意Zuckerberg的“隐私优先”愿景——担忧严格的用户信息加密会加剧Fake News、仇恨言论等问题，于2019年离职（2020年Cox宣布回归，可见双方互相离不开）。

对于大平台战略，Zuckerberg解释道：起初，Facebook是生态的旗舰产品，其他App围绕其发展，获得了快速增长，这一策略非常成功；而现在，其他产品也已成长为“参天大树”，打造多个相同产品是浪费，构建协同生态、形成整体战略，才是更合理的选择。但这一“大中台、全面整合”的战略，也引发了反垄断压力——2019年年中，Facebook与亚马逊、苹果等公司一起，走上了美国国会的反垄断听证会。FB的辩解是，若将其分拆，会让中国公司有机可乘。截至目前，FB的反垄断进程仍在推进中。

（三）解决3：全面升级内容审核体系

Facebook内部弥漫着工程师的“Hacker文化”，即便发展到庞大规模，平台内容分发仍以机器为主导，Zuckerberg将“言论自由”奉为圭臬，导致公司花了很长时间才意识到人工运营和内容审核的重要性。期间，有高管提议打造付费订阅新闻服务，被Zuckerberg否决——他认为这不利于“连接全球”的使命（当时尚未修改使命），最终FB推出了单独的News Tab，向权威新闻机构付费采购版权。此外，FB曾尝试在有争议的新闻前打上“Disputed”（有争议）标签，但结果反而导致这类内容传播得更快。

事实上，FB从2009年就开始建立内容审核部门，内部也一直有内容合规准则，但直到负面舆论集中爆发后，内容审核职能才真正实现规模化。2017年，FB成立Risk and Response部门，用于提前识别潜在舆论危机；到2019年，FB已拥有15000名内容审核人员，其中大部分为外包人员。同时，FB加大了AI技术投入，希望让技术承担更多审核职能，但对于最难处理的仇恨言论，仍主要依赖人工审核。

FB内部将违规内容分为三个级别：第一级别（较轻）包括骂人、侮辱性语言、性骚扰语言等；第二级别是对个人和群体的攻击；第三级别是种族歧视等极端言论。而著名的“裸体照片事件”，让FB在内容审核上得到了深刻教训：2016年，一名作家在FB上传了6张著名的战争历史照片（其中一张获得1972年普利策奖，包含一名裸体女孩），不熟悉这张照片的审核人员将其删除，引发轩然大波，用户指控FB开始管控言论。最终，这张照片被重新上线，FB也意识到，内容审核需要一定的灵活性，不能机械执行规则。

值得注意的是，作为坚定的言论自由信仰者，Zuckerberg并不希望内容审核的责任完全落在Facebook身上——彼时的他，或许也希望美国能有专门的机构来承担这部分责任，缓解平台的舆论压力。

六、总结：成功的双面性，中庸之道的启示

回顾Facebook近10年的风风雨雨，这些负面事件并未过多影响其营收（仍持续创新高），但当被问及对这些事件的反思时，Zuckerberg给出了这样的总结：“我们犯的错误首先是过于乐观了。对于连接世界的使命，我们坚信不疑，我们始终认为用户会积极地使用我们提供的工具，却低估了这些工具被用来做坏事的可能性。如果FB是一位更有经验的创始人，或许结果会不一样——作为19岁就开始创业的人来说，人生经验确实有点缺乏。”

当被问及是否因过度追求增长和利润导致这些问题时，Zuckerberg予以否认，他表示从未只从赚钱的角度运营Facebook。但当被提到其“极度竞争”（Hypercompetitive）的性格带来的副作用时，他默认了——承认对Facebook的“Twitter化”改造走得太过，也从这些经历中学习到了很多。

事实上，任何战略都有两面性，只是在不同时点会呈现出不同的影响，这正是道家所说的“反者道之动”。Facebook对风险的包容、对用户增长的执着、对连接用户的信仰，是其能够打造全球最大社交网络的核心原因；但也正是这种过度执行，导致其陷入Fake News、隐私泄露、内容违规等一系列危机。

中国人讲的“中庸之道”，常被误解为不作为、搞平衡，但实则其核心是“恰到好处”。企业经营的中庸之道，正是在激进与保守、增长与合规、创新与风险之间找到平衡，这往往是最难的事情。而我们老祖宗给出的答案——建立一个能够自我平衡的社区，或许正是中国传统文化最精妙的地方，也为Facebook的救赎之路，提供了另一种思考方向。