最近，宁德时代给基层员工涨薪的新闻引发热议——每月基础薪水上涨150元。这本是好事，却招来不少犀利吐槽：作为动力电池和储能电池全球市场占有率第一、被称作新能源汽车行业“英伟达”的巨头，为何如此“吝啬”，不愿给员工多分一杯羹？

作为人力资源从业者，我能理解这种情绪，却也清楚薪水受市场环境主导。如今的市场对基层工人持续涨薪并不友好，指责一家此时仍愿涨薪的企业，似乎有失公允。但这周另一则新闻，却让我大受震撼：结束巡演的泰勒·斯威夫特（霉霉）宣布，除常规工资外，额外拿出1.97亿美元（约合人民币14.4亿元）给所有工作人员发奖金。这笔奖金覆盖团队全员，不仅包括乐队、和声、伴舞、音响灯光师等核心成员，还涵盖了卡车司机、餐饮、保安等各类外包人员。有司机直言，这笔钱足够供孩子读大学了。

按常理说，即便霉霉想优待员工，只需给出高于市场行情50%的薪水，就能吸引优秀人才，完全没必要掏出近2亿真金白银感恩员工。一边是全球领先、拥有完善财务分析和人力资源管理团队的行业巨头，一边是不懂专业管理、歌词多围绕情感纠葛的歌手，两者的薪酬操作差异巨大。到底谁的做法更合理？我想从人力资源行业经典的3P理论，聊聊这件事。

3P薪酬理论，解答了企业定薪、涨薪的核心逻辑，能打破打工人对涨薪的固有幻想，也能为职场人争取涨薪提供理论依据，值得深入了解。

一、3P理论：企业付薪的底层逻辑

3P理论明确了企业给员工定薪的三大核心逻辑：Pay for Position（根据岗位定薪水）、Pay for Person（根据人才的能力给薪水）、Pay for Performance（根据绩效给薪水）。我们用一个虚拟招聘案例，拆解这三大逻辑的核心内涵。

1. Pay for Position：为岗位内容付薪

招聘新人时，企业首先关注岗位本身——不同岗位的工作内容不同，薪资范围自然有差异。同一部门内，总监薪资大概率高于经理，主任高于副主任，岗位定了，薪酬的大致框架就基本确定。这种付薪逻辑的本质，是基于市场定位为员工的工作内容付费。

简单来说，若你的岗位要求的工作内容，在市场上多数企业愿意给出20万年薪，公司为了吸引你，可能会开到25万年薪。这也是我们求职大厂时，总会先问“岗位职级是什么”的原因——职级直接决定了岗位的基础薪资范围。比如前些年阿里P8的基础薪资在45-80万之间，年终奖5个月，加上股票，总收入可能是基础薪资的2倍。一旦明确岗位是P8，就基本锁定了薪资区间，正常情况下不会低于45万，也不会高于80万。若你足够优秀，HR能做的是申请提升岗位招聘职级（比如从P8升至P9），而非在原有职级内突破薪资上限，这是权限所限。

2. Pay for Person：为经验技能付薪

这里的“为人才付薪”，绝非指工作年限，而是针对打工人的技能、知识和经验付费。比如“精通消费品行业供应链搭建”的知识、“能用AI Prompt提升团队效率”的技能、“负责过出海人才招聘项目并取得成果”的经验，都是核心价值。

仍以阿里P8为例，45-80万的薪资带宽很宽，具体定多少，就取决于你的经验和技能，企业也会参考你上一家公司的薪资。同样是P8，能力顶尖的人可能拿到80万封顶底薪，而资质普通的人可能只有50万。如今大企业的职级薪资带宽普遍较宽，比如P8基础薪资45-80万，P7可能是25-60万，这就会出现“部分P7薪资高于P8”的情况——只因这些P7的技能和经验极度稀缺，市场上难以寻觅，企业为了不错过人才，不得不突破职级限制给出高薪。这就是“为人才付薪”的核心：既要关注岗位价值，也要重视个体能力。

3. Pay for Performance：为未来成绩付薪

假设你成功拿到阿里P8的offer，会发现offer letter上除了底薪，还有绩效奖金、年终奖、股票期权等。这是企业的“后手”——基础薪资对应的是你在市场上的价值，是对过去成绩的认可，但你在上家公司的成就，未必能在新公司复制。为了激励你为新公司创造更多价值，就需要绩效激励。

人是需要激励的，“重赏之下必有勇夫”说的就是这个道理。与前两个“P”不同，Position和Person都是基于过去的履历付薪，而Performance是为未来付薪。最典型的就是销售岗位：多数公司不会因销售本职工作做好就涨基础薪资，而是通过提成、奖金等绩效奖励认可其贡献，这正是“为绩效付薪”的体现。

二、“感情用事”的霉霉：跳出理论的人性关怀

回到霉霉的案例，从专业人力资源理论来看，她的做法“错得离谱”——她大概率没学过《人力资源管理》，也没听过“人力资源之父”大卫·尤里奇的课程。这笔近2亿的奖金，理论上属于“为绩效付薪”，但从HR专业角度评判，水平极低：

一是“不同工却同酬”，核心岗位（如乐队成员）与外包岗位（如卡车司机）拿到一样的奖金，违背了按岗位、按能力付薪的逻辑；二是“缺乏差异性”，不区分高潜人才与普通员工，也不考虑年龄等因素，完全没有体系化的评判标准；三是“可持续性存疑”，这次给出如此高额奖金，下次巡演若延续会加重成本，若取消则可能打击团队积极性。

这样的方案，若是资深HR提交给公司老板，大概率会被痛批“缺乏专业判断和体系化思考”。而且霉霉的付薪力度远超市场水平，若在国内，甚至可能被网友扣上“恶意破坏用工环境”的帽子。

但恰恰是这种“不专业”的发奖方式，展现了人力资源管理中日益被忽视的核心要素——组织公平感和团队凝聚力。霉霉的做法传递了三个关键信息：一是“全员价值认可”，她清楚巡演的成功依赖每一个环节，无论核心还是辅助岗位，都不可或缺；二是“超越合约的精神契约”，这笔奖金并非合同义务，而是额外的感恩，建立了更深层的情感联结；三是“创造共同记忆”，这种慷慨会融入团队文化，提升未来合作的积极性。

更令人动容的细节是，奖金以“支票+手写感谢卡”的形式发放。霉霉耗费数周，为每一位成员撰写个性化感谢信，内容绝非泛泛而谈，而是精准提及每个人的具体付出：比如感谢某位灯光师“错过了女儿的生日”，体谅某位工作人员“离家数月无法陪伴孩子”。这种被“看见”和“记住”的感觉，让许多成员直言，情感价值甚至超过了金钱本身。

霉霉不仅给了真金白银，更用500多张手写卡片告诉所有人：“你们每个人都很重要，我不会忘记你们的贡献与牺牲”。这会形成强大的心理契约：员工相信霉霉不会无视自己的付出与委屈，会公平对待每一个人。说到底，霉霉的做法不只是发钱，更是在塑造充满尊重与认可的团队文化。

三、“极致理性”的领军企业：3P理论的局限性与路径依赖

我不愿将宁德时代归为“反面教材”——市场上有太多不作为的企业，宁德时代至少愿意主动提升员工收入。但事与愿违，网友反馈并不正面，知乎上的高赞回答一针见血：“这就是中国最顶级制造企业对共同富裕的愿景：好是不能多好的，只要不比同行差即可。” 这恰恰暴露了3P理论的局限性：它是纯粹的人力资源理论，却缺少对企业社会责任的覆盖。

如今很多民企提及社会责任，多是强调“纳税多少”“安置就业多少”“捐款多少”，却很少提及员工薪资福利——比如是否给员工足额缴纳五险一金，是否提供额外养老金、补充医疗等。但外企往往更关注这一点：星巴克会给员工父母提供保险保障；沃尔沃给75%的男性员工提供半年育婴假；Booking给员工放暑假并发放旅行基金；Canva鼓励居家办公，为职场父母提供友好工作条件。

从财务模型测算，这些福利未必有明确的投资回报率（ROI），但企业愿意做，是因为将“善待员工”视为企业文化的一部分，是企业社会责任的核心。而在国内，若企业不愿主动付出，也缺乏强硬工会推动改变。在“反内卷”成为主流话题的今天，基层员工更渴望看到“公平”——宁德时代2024年净利润507.45亿元，基层员工年涨薪1800元，与企业利润增长形成鲜明对比，自然难以满足公众期待。

其实，宁德时代的选择，是行业“低人力成本路径依赖”的缩影。在经济增速放缓的背景下，任何企业率先大幅提高刚性人力成本，都可能被视为削弱价格战能力的“异类”，担心在残酷竞争中落后。于是整个行业形成“不愿做出头鸟”的默契，共同维持着“对资本友好、对劳动苛刻”的均衡状态。这种路径依赖的惯性，支撑了“中国制造”的全球崛起，却也带来了诸多问题：

从增长逻辑看，长期依赖投资、出口驱动，而非消费和内需驱动。提升普通劳动者收入是转向内需驱动型经济的核心，但若转型缓慢，企业自然缺乏涨薪动力；从评价体系看，资本市场仍过度聚焦营收、利润率、产能扩张等“硬指标”，对员工薪酬满意度、内部公平性等“软实力”关注不足；从社会观念看，“劳动力是成本”的意识根深蒂固，“人力资本”“人力资源”喊了多年，老板们内心仍将劳动力视为需要严控的成本项。

在这种系统惯性中，即便如宁德时代般的行业巨头，也只是“大河中的一艘船”。苛责一艘船不逆流而上很容易，但更值得思考的是：水流方向是否需要改变？谁有能力改变河道？

四、反思：时代变了，取经之路需要新航向

我的思考是，真正的“错”，或许是我们仍在沿用过往成功的路径依赖：

宁德时代作为行业领头羊，选择了最安全、保守的跟随策略，未能展现与其市场地位匹配的格局与担当；行业集体错在陷入内卷式竞争，牺牲长期人力资本投资，换取短期成本优势；而我自己，或许也有错——看到宁德时代的新闻时，我第一时间想到的是3P理论，而非企业社会责任，甚至会想“批评宁德时代，会不会让不作为的企业偷着乐”。

霉霉用1.97亿美元和手写感谢卡，惊醒了我。她这个“不懂人力资源”的歌手，用行动绘制了一张关于“尊重”“认可”与“共同富裕”的价值观蓝图，带着团队实现了“共赢大圆满”。而我们的企业，即便行业佼佼者，仍紧守“人效”与“成本管控”的紧箍咒，在各类指标的“八十一难”中煎熬。

2024年7月，国家首次提出“防止‘内卷式’恶性竞争”，将“反内卷”正式纳入政策体系。这是好事——所谓内卷，就是做了大量无意义、无收益的事；反内卷，既要摒弃无意义的内耗，也要提升打工人的收益与满意度。

当时代已经有了新的航向，我们是否有勇气放下固有的惯性思维，找到新的“取经之路”？这不仅是企业需要思考的问题，也是每一位人力资源从业者，乃至整个社会需要探索的答案。