2025 年初夏，一本来自麻省理工学院的《研发创业工作室指南》在全球创新圈悄然传开。这本指南提到一个关键问题：大多数尖端技术突破发生在研究型大学、国家实验室以及拥有大型研发团队的私人企业等组织内部。尽管这些组织设有专利办公室、创新项目、内部资助机制和驻地企业家，但大量通过技术创新改变世界的机会未能实现，我们仅看到了冰山一角。
为什么会出现这样的情况呢？是因为现有研发组织的项目和系统并未被设计或构建为识别和打造真正具有影响力的创业项目。我们需要一种更好的模式，将尖端研究成果转化为可持续的产品和企业。所以，在该指南中，提出了一种修复研发转化路径的新方法，将创新转化为组织的核心支柱。它基于 MIT Proto Ventures（麻省理工学院内部开创性的创业工作室）的经验，以及与全球领先组织的数百次交流和对话中汲取的经验教训。目前，Proto Ventures 模式在 MIT 产生了数家技术驱动型初创公司，涵盖核能、等离子诊断、卫星推进等深科技领域，也说明这套经验是一整套可迁移的机制结构，值得借鉴。
一、什么是研发创业工作室，R&D Venture Studio
研发创业工作室，听上去像是个专业名词，但其实本质很简单。你可以把它想象成一间开在实验室里的小工坊，专门做一件事 —— 把研究成果变成现实中的产品，甚至变成一家新公司。只是不同于外面的创业团队跑来敲门找合作，这间 “工坊” 是直接嵌在科研机构内部的，离那些还没 “出土” 的新技术最近，也最知道哪块土壤适合让它们生根发芽。
MIT 常常看到两种 “错位” 的创业图景：一种是技术导向太强，创业团队手握先进技术却找不到真正的应用场景；另一种则是市场嗅觉灵敏却缺乏真正有护城河的解决方案，最后只是做出了下一个 AI 聊天机器人。研发创业工作室想要打破的，正是这两种错位之间的断层，并且通过一整套深思熟虑的流程，把 “可能性” 变成 “可行性”。
所以，研发创业工作室最重要的价值，就是把原本彼此分隔的世界重新织在了一起。科研人员不再孤军奋战，他们开始与市场、投资人、设计师乃至其他研究团队之间建立起新的联结。那些埋头研究的人，第一次认真问自己一个问题：“我做的这个东西，有没有可能真正帮到别人？有没有人愿意为它买单？”
而这个过程中，会有一群既懂技术又懂市场的 “创业建设者”，走进实验室、蹲在白板边、泡在茶水间，和研究员们聊项目、问想法、试图发现那些还没被看见的机会。同时，原本各自为营的组织内部，也因为这个 “嵌入式” 工坊的存在，逐渐建立起一种 “技术转化” 的文化共识。
在 MIT 的实践中，会通过一些简单却有效的机制来推进：让创业建设者长期驻扎在实验室，与研究人员共同探索、共同试错；通过系统的市场调查，把技术的潜能和市场的真实需求一一对应起来；构建一个由投资人、顾问、企业合作方组成的外部支持系统，围绕最有前景的项目给予资源、指导和推动力；设立清晰的 “毕业标准”，当一个项目真的成熟了，它就可以从工作室 “走出去”，成为一家独立运作的公司，或者被接入组织内部的新产品线中。
有人问，这样的模式是不是又是一种 “换壳的咨询” 或者 “外包式创业”？MIT 在 Mach49 驻地企业家克里斯・吉尔伯特给出了他的回答：“多年来，我在创建公司时接触过多种创业模式。传统创业模式常让人感觉像是咨询服务，创建的企业缺乏真正的知识产权或技术防御性。此外，工作室往往拿走过高的股权，却未能提供相应的价值。我欣赏 Proto Ventures 的方式，它通过将创业建设者与 MIT 研究社区整合，颠覆了传统模式。这种独特方法与我热衷的影响力创新高度契合。”
二、如何打造成功的研发创业工作室
基于 MIT Proto Ventures 五年试错与学习，他们总结了 15 个成功关键步骤，分别是：
赢得高层的全力支持
坚持内部打造项目
与现有创新项目携手合作
明确界定专注领域
招募专注且优秀的创业建设者
为创业建设者提供支持体系
重视数据，跟踪关键指标
将创业建设者融入实验室
挖掘创业的 “原料”
建立知识管理系统
激发大量创业点子
尽早接触潜在联合创始人
筛选最佳创业点子进行深入探索
深入探索最佳创业点子
构建与推出
下面，咱们对这 15 个步骤进行详细解释。
1. 赢得高层的全力支持
要打造一个充满活力的研发创业工作室，首先需要得到组织高层的鼎力支持，比如研发副总裁、首席技术官、工程学院院长或类似职位。如果您本身就是这些角色之一，也需要说服领导团队的其他成员，让他们认同建立和支持研发创业工作室的价值。
每个组织各有特色，因此您需要突出与组织战略最契合的收益。在 MIT，我们发现高层不仅希望看到更多衍生公司，还希望研究人员更积极地参与技术转化并加强彼此间的协作。为了设定合理预期，您可以向领导层强调研发创业工作室的实际成果：组织内部更强的转化思维和协作纽带；应用导向的研发项目更贴近现实需求；五年内推出更具影响力的新产品或企业；营造技术转化与商业化的文化氛围。
要明确，新项目需要时间酝酿。如果可能，建议领导层给予创业工作室五年时间，再对成败作出最终评判。作为短期成功的指标，与领导层商定中期跟踪指标，例如研究人员转化思维的提升以及组织内部新合作与联系的数量。
2. 坚持内部打造项目
研发创业工作室必须是组织内部的项目。一些研发组织没有自建创业工作室，而是默认允许外部营利性创业伙伴接触有前景的研究，并提出与发明者合作创立衍生公司。还有一些组织（尤其是大学和国家实验室）与营利性创业工作室签订正式协议，例如伍兹霍尔海洋研究所与 Propeller VC 的合作，或牛津大学与 Oxford Science Enterprises 的合作。虽然这些外部合作有时可行，但我们的经验表明，与内部工作室相比，它们的效果天生有限。
原因很简单：外部工作室与您的组织在激励机制和文化上难以完全契合。研究人员通常能感受到这种差异，对来自外部私人公司的营利性人员往往心存戒备。我们中有人回忆，其博士导师曾热情地与一家知名营利性创业工作室的合作伙伴共创初创公司，却在几个月后发现对方背地里创立了竞争公司。
内部工作室更有效的另一个原因是，创业建设者需要每天深入实验室，与研究人员朝夕相处。如果工作室是独立实体，创业建设者不是您的组织员工，这种融入就很难实现。在 MIT Proto Ventures，我们最成功的两个项目 —— 核动力货船开发商 Chimera Marine 和等离子诊断解决方案提供商 American Fusion Instruments—— 之所以成功，是因为 David 通过在系休息室定期共进午餐与研究人员建立信任，且他的办公室就在研究人员对面，随时敞开大门。
此外，内部创业工作室能充分利用组织内现有资源和项目（如技术转移办公室、导师计划、研究人员种子基金、创客空间等）。外部工作室试图 “融入” 生态系统时，常被视为外来者，难以做到这一点。
在组织内部构建研发创业工作室有多种方式。如果可能，建议在企业的研发或创新部门，或大学的创业 / 技术转移部门内设立。工作室需要一位执行主任、组织高层的赞助人、行政助理、办公空间和预算。在 MIT，我们发现运营研发创业工作室的成本约为每位创业建设者每年 50 万美元，涵盖项目运营、薪资以及原型开发和市场风险降低的资金。
3. 与现有创新项目携手合作
研发创业工作室是对组织现有项目的补充和强化，例如技术许可办公室、创业教育中心、种子基金项目等。尽早联系这些项目的负责人，让他们看到研发创业工作室的价值：创造更优质的新项目，供他们支持；吸引更多传统上未参与其项目的研究人员。
在 MIT Proto Ventures，我们与 Deshpande 技术创新中心（提供研究资助和指导）和 MIT 创业信托中心（提供创业教育和加速器项目）建立了紧密的合作关系。我们投资组合公司之一 Hyperion Transport Systems（革新卫星推进技术）成功获得了 Deshpande 中心的资助。同样，Vertical Horizons（开发数据中心高级电源设备）被 MIT delta v 加速器项目录取。
4. 明确界定专注领域
您的组织研发在医疗、国防、信息技术、能源等众多行业都有潜在应用。为高效开展创业探索，研发创业工作室应将工作分为明确的分支（在 MIT Proto Ventures，我们称之为 “专注领域”）。创业建设者将在与其专长和兴趣一致的单一领域内工作。如果预算允许，雇佣多位创业建设者在同一领域协作效果更佳 —— 有思想伙伴通常能激发更好的创意。
如何定义这些专注领域？取决于研发创业工作室的资助模式。在 MIT Proto Ventures，创业建设的资金来自基金会、家族办公室或大学支持机制，因此财务赞助者在确定感兴趣的主题上至关重要。如果预算来自内部，可考虑定义与希望推出新产品或企业的领域或行业相关的专注领域。
一个行之有效的模式是在技术领域与行业领域的交叉点定义专注领域，例如：人工智能与医疗的交叉；生物学与采矿的交叉；行为经济学与个人理财的交叉；核科学与医学的交叉。
无论如何，定义这些领域时需保留一定灵活性。例如，MIT Proto Ventures 与等离子科学与融合中心（PSFC）合作推出 “融合与清洁能源” 领域时，我们避免将其狭隘限定为仅融合。这使得 Hyperion Transport Systems 等令人惊喜的项目得以涌现，该公司利用融合应用中的超导磁体技术开发更高效的卫星推进系统。
专注领域的范围既不能太宽也不能太窄。例如，“融合与清洁能源” 范围过宽，任何清洁能源相关内容都可能适用，事后看来不够聚焦。当创业建设者在某一领域成为专家时，效率会显著提升，而领域过大时难以实现。我们下一个领域 “地热能” 范围更合适，允许探索从钻探技术到井下电子设备和热量提取的多种创新，同时让学习成果逐步积累。
5. 招募专注且优秀的创业建设者
创业建设者（简称 VB）是研发创业工作室的核心。他们将引领创业建设过程，推动成果落地。这是打造工作室时最重要的环节。
理想的创业建设者兼具独特特质：三分之一技术博士后、三分之一初创公司创始人、三分之一风险投资人。寻找具备技术专长、创业能力及与专注领域最相关行业经验的候选人：技术专长能让他们深入实验室，与研究人员和发明进行实质性交流；创业能力让他们了解成功初创公司的关键要素及早期需消除的风险，具备创始人直接经验（例如何时联系技术许可办公室、何时转为全职、如何处理签证问题）；行业兴趣则要求他们对专注领域相关行业有强烈兴趣，最好有相关知识和人脉。
为确保成功，创业建设者需全职投入至少两年。以下是您不应聘请为 VB 的人员：现役研究人员，他们缺乏激励、时间、广度和创业及行业经验；现役博士后，VB 需擅长网络建设、宣传、应对不确定性、边走边建流程，博士后很少具备这些技能；现任驻地企业家（EIR），他们忙于教学、指导、孵化或举办创新活动，创业建设是全职工作，不能兼职；无技术背景的商业人士，如刚毕业的 MBA 学生，VB 需具备强大技术能力（例如科学或工程博士学位）以与研究人员深入交流。
聘请 VB 后，设定有限的雇用期限，让他们将每次探索视为下一次 “创业演出”。这比 Google X 等地的永久职位更有效，后者因工作过于舒适，团队很少推出项目。激励机制至关重要。应让 VB 视角色为打造下一份事业的独特机会，而非普通 “工作”。为此，流程应允许 VB 重视个人契合度。如果他们缺乏热情，就不会全职投入，项目也难以成功。相比之下，一些私人创业工作室不允许提出创业概念的员工加入创始团队，这违背了团队对创业成功至关重要的共识。
6. 为创业建设者提供支持体系
除了薪资和办公桌，创业工作室应为 VB 提供资源，放大其工作效果，让他们专注于核心任务。特别是，聘请支持人员或与组织内其他团队合作，让 VB 轻松获得活动策划、市场规模评估、法律建议、知识产权审查、市场营销和设计等帮助。
支持 VB 的另一关键方式是为每个专注领域组建顾问委员会，包含组织内部领导者和外部领域专家。精心设计的顾问委员会将扩展 VB 的行业网络，弥补技术或商业知识的不足，并提供必要的指导和鼓励。
7. 重视数据，跟踪关键指标
在确定专注领域并组建 VB 团队后，需定义成功的衡量指标。这些可以是 VB 不懈追求的目标与关键成果（OKRs），供工作室领导和顾问委员会跟踪进展。
具体指标取决于组织及专注领域赞助者的战略目标，包括财务赞助者及托管 VB 的实验室。工作室管理和顾问委员会可利用这些指标跟踪进展：VB 是否在生态系统建设、技术搜索、客户发现方面投入足够？这些将帮助平衡努力，主动识别盲点或瓶颈。注意：设计得当的知识管理系统将使跟踪和定期报告这些指标变得轻松。
8. 将创业建设者融入实验室
下一优先事项是找到愿意托管 VB 的实验室或研发中心。应与 VB 招聘过程同步进行此搜索，确保 VB 第一天即可入驻。托管实验室不仅要容忍 VB，实验室领导需积极欢迎，这是系统正常运作的关键前提，与实验室建立良好关系不容忽视。
VB 入职后，让实验室领导在第一天向全体成员发送邮件，介绍 VB 并鼓励研究人员敞开交流。领导应明确这是战略优先事项，并将定期跟进。至关重要的是，为 VB 提供研究中心内的办公室或工位。
VB 应在午餐、员工会议、茶水间以及研讨会、论文答辩等正式活动中与研究人员互动。为 VB 提供预算，用于带研究人员外出午餐、组织社交活动或其他低成本方式，促进研究人员打开心扉。
若合适，可让 VB 参与研究。例如，MIT Proto Ventures 与 PSFC 研究人员合作发表了关于融合电站材料的文章。这让 VB 保持出版记录（若对他们重要），与研究人员建立深厚联系，并加深对实验室研究的理解。
9. 挖掘创业的 “原料”
成功的创业就像烹饪一道佳肴，始于了解手头的 “原料”。创业建设涉及搭配三种关键要素：技术能力、市场需求和人才。
技术能力是指实验室中的新方法、材料或数据，可能促成创业想法。VB 可以通过参加研究研讨会和小组会议、与研究人员交流、阅读学术论文和专利、与知识产权管理办公室合作、与感兴趣的研究人员头脑风暴等方式发现技术能力。每项技术能力需记录为易于分享和跟踪的格式，评估技术成熟度（TRL）、知识产权状态、相关人员（如研究人员）、商业化的时间和成本、关键风险、技术规格（如适用）、资源（人员、报告、网站）等内容。应聚焦已在实验室规模（TRL 3-4）开发并适用于原始用途的技术，而非早期概念。优先选择代表突破性创新的技术，从零到一，而非小修小补。
市场需求是当前未解决且新创业可解决的客户痛点。VB 通过与公司高管和运营者交流、跟踪行业新闻和资助机会、与投资者（如风险投资人）和研究资助管理者（如 DARPA）沟通、参加行业会议、阅读分析师报告、进行初级市场研究等方式识别专注领域的市场需求。对每项市场需求，VB 应跟踪相关行业领域、需求的紧迫性、总可寻址市场（当前及 2035 年）、当前解决方案及其不足、新兴解决方案（如近期初创公司）、资源（人员、链接）等。
人才是任何创业的命脉，包括潜在创始人、顾问、投资者、技术专家、倡导者和企业设计伙伴。VB 通过尽可能多地会见实验室研究人员、进行市场探索、参加会议、与投资者建立联系等方式建立并跟踪相关人才网络。对跟踪的人才，VB 应记录基本信息（组织、职位、背景）、联系类别（投资者、连续创业者、研究人员等）、认识背景、参与目标等。某些人才较难找到，例如建立早期投资者网络容易，但若技术发明者不愿离开实验室，找到技术联合创始人则更具挑战。
10. 建立知识管理系统
在研发创业工作室中，创业建设的核心是连接点和意义构建。为管理已识别的能力、需求和人才组合，需要高度关联的文档。
Zettelkasten 方法实现方式多种多样。一些团队使用 Notion 或 Coda 等在线工具。在 MIT Proto Ventures，我们使用 Obsidian，一个免费灵活的笔记工具，支持笔记互连、查找反向链接并建立想法关联。
我们采用改良版 Zettelkasten 方法进行知识管理，简述如下：使用不同笔记类型的标签：# 需求、# 能力、# 创业想法、# 人才...... 使用相关行业和领域的标签（如 #行业 / 采矿）；每个新想法单独记录；使用模板为能力、需求、人才、会议笔记等提供统一格式；发布笔记集合，供领导、顾问和其他利益相关者实时跟踪创业探索。
11. 激发大量创业点子
当能力、需求和人才的数据库逐步完善，VB 可开始构思创业点子。点子始于将市场需求与可解决该需求的技术能力匹配，依赖于能力、需求和人才数据库。
如头脑风暴，初期应追求数量而非质量。后续将淘汰许多点子，因为部分技术未达合适 TRL，部分市场机会与组织战略不符，或部分人才不适合。但在此阶段，尽可能多地生成创业点子。
每个创业点子应